목적중심 인사관리에 대한 두 번째 시간이다.

지난번 뉴스레터를 통해 목적중심 인사관리(Purpose driven HR)에 개념에 대해서 소개하였다. 목적중심 인사관리란 ‘조직과 직무의 목적 인식을 통해 구성원들이 자신의 일의 목적을 찾게 하는 인사관리 방식’을 말한다. 오늘 뉴스레터에서는 목적중심 인사관리의 구조에 대해서 구체적으로 살펴보고자 한다.

 미션(Mission)은 ‘조직의 존재이유’이다. 비전(Vision)은 조직의 꿈이다. 미션이 곧 조직의 목적이다. 모든 조직은 미션에서 시작된다. 예를 들어 파타고니아의 미션은 ‘지구를 살린다’(We’re in business to save our home planet)이다. 이러한 미션에서 파타고니아의 모든 경영 의사결정이 이루어지게 된다. 이와 같이 미션·비전을 명확히 수립하는 경영방식을 바로 목적경영이라고 한다. 목적경영은 목적중심 인사관리의 출발점이 된다.

 전략이란 ‘조직의 목적을 달성하기 위한 선택’을 말한다. 즉, 전략은 조직의 방향성을 의미한다. 전략은 조직의 미션·비전과 연계되어야 한다. 모든 기업은 전략을 고민한다. 그러나 전략이 효과적으로 실행되는 조직은 많지 않다. 그 이유는 매우 다양하겠지만 대부분의 이유는 조직의 목적이 불명확하기 때문이다. 조직의 목적은 조직의 전략 즉, 조직의 방향성을 명확히 제시한다. 예를 들어 파타고니아는 ‘지구를 살린다’라는 목적을 달성하기 위한 전략을 고민한다. 그래서 ‘친환경 의류 상품’이라는 전략이 수립된 것이다. 이와 같이 전략은 조직의 방향을 명확히 하는 역할을 수행한다.

 이제 경영전략이 인사관리로 연계된다. 인사관리의 출발점은 바로 직무관리이다. 직무관리의 목적은 ‘인사관리의 기초를 세우는 것’이다. 그렇다면 인사관리의 기초가 무엇일까? 바로 직무의 성과책임(accountability)을 규명하는 것이다. 성과책임은 해당 직무를 수행하는 이유이다. 성과책임은 ‘해당 직무가 성과를 창출할 책임’이라고 정의할 수 있다. 여기서 성과란 '매출, 이익 등에 국한되지 않으며 조직의 목적에 기여하는 모든 것’을 말한다. 우리나라의 대부분의 기업들은 직무관리를 중요하게 생각하지 않았다. 즉, 성과책임을 규명하지 않고 일한 것이다. 그렇다 보니 일은 열심히 하는데 생산성이 오르지 않는 결과를 가져왔다. 인사관리에서 가장 중요한 것은 바로 성과책임을 규명이다. 나아가 성과책임의 인식수준을 높이는 것이다. 기업의 생산성은 성과책임의 인식수준에서 결정된다는 것을 반드시 기억해야 한다.

 성과관리의 목적은 ‘성과를 향상시키는 것’이다. 성과관리는 인사평가와 연계해서 살펴봐야 한다. 인사평가는 성과관리 관점의 인사평가와 근무평정 관점의 인사평가로 구분된다. 성과관리란 계획(plan)-실행(do)-확인(see)과정을 말한다. 근무평정은 평가등급을 부여하는 것이다. 사람에게 등급을 주는 근무평정 방식으로 성과를 향상시키는 것은 거의 불가능하다. 따라서 조직은 성과관리를 시행하여야 한다. 나아가 성과관리는 성과책임을 기반으로 시행되어야 한다. 성과책임 기반 성과관리란 무엇일까? 먼저 성과책임을 규명한다. 그리고 성과목표와 목표수준을 설정한다. 그리고 리더와 구성원이 힘껏 일해 나간다. 그리고 성과목표에 대한 달성을 인정하는 것이다. 이와 같이 성과관리는 성과책임을 기반으로 이루어져야 한다.

 역량이란 ‘탁월한 성과를 창출하기 위해 요구되는 능력’을 말한다. 역량관리의 목적은 ‘역량의 향상’이다. 따라서 역량관리는 평가관점이 아니라 개발관점으로 접근되어야 한다. 물론 역량의 성격상 개발이 쉬운 역량과 개발이 어려운 역량이 있다. 지식(knowledge)과 기술(skill)은 개발이 쉽다. 반면에 태도(attitude)와 기질(trait)은 개발의 쉽지 않은 것이 사실이다. 역량에 관련하여 중요한 점은 성장 마인드 셋(growth mind set)을 가지는 것이다. 성장 마이든 셋으로 접근할 때 역량을 적극적으로 개발해 나갈 수 있다.

 보상관리는 구성원이 가장 관심이 많고 민감하게 바라보는 영역이다. 보상관리의 목적은 ‘동기부여’이다. 보상관리의 핵심은 바로 형평성(equity)의 추구이다. 형평성이란 ‘차이를 공정하게 인정하는 것’이다. 즉 같은 것은 같게 다른 것은 다르게 하는 것을 말한다. 인사라는 단어를 생각해 보자. 인(人)과 사(事)로 나누어진다. 인사관리는 사람(人)과 일(事)에 대한 고민이라고 볼 수 있다. 인사를 형평성 관점에서 접근해 보자. 먼저 사람의 다름이 있다. 열심히 일한 사람과 덜 열심히 일한 사람이 있다. 이것을 인정해 줘야 한다. 바로 성과급이 필요하다. 다음으로 일의 다름이 있다. 중요한 일과 덜 중요한 일이 있다. 이것을 인정해 줘야 한다. 바로 직무급이 필요한 것이다. 성과급과 직무급을 합쳐서 우리는 직무·성과급이라고 부른다. 다시 말해 직무의 차이를 인정해 주고 사람의 차이를 인정해 주는 것이다. 직무·성과급을 통해서 동기부여라는 보상관리의 근본적인 목적을 달성할 수 있다.

 경력관리의 목적은 ‘구성원의 성장’이다. 경력관리에서 가장 중요한 관점은 적재적소(適材適所)이다. 쉽게 표현하자면 적합한 인재를 적합한 직무에 배치하는 것이다. 경력관리 시 먼저 고민할 것은 바로 적성(aptitude)이다. 누구나 적성에 맞는 일을 해야 한다. 예를 들어 영업에 적성이 맞지 않는 사람에게 영업을 열심히 하라는 것은 회사와 본인 모두에게 너무나 고통스러운 일이다. 따라서 경력관리는 적재적소의 관점에서 출발해서 구성원의 성장으로 이어지도록 해야 한다.

 지금까지 목적중심 인사관리의 구조를 7가지 핵심 기능을 통해서 살펴보았다. 목적중심 인사관리를 통해 모든 일터의 구성원이 일의 목적을 찾아가기를 소망하며 글을 맺는다.