2025년이 시작된지 엊그제 같은데 벌써 2월이네요. 이번 뉴스레터에서는 2월에 챙겨야 할 가장 중요한 HR이슈인 목표합의에 대해서 이야기해 보고자 합니다. 기업은 보통 1월에는 지난해 성과평가를 실시하고 2월에는 당해 연도 목표합의를 시행합니다. 목표합의는 성과관리의 시작이 되기 때문에 매우 중요한 절차입니다. 그런데 우라나라 대부분의 기업들은 목표합의를 제대로 하고 있지 않은 것 같습니다. 그렇다면 목표합의는 왜 중요하며 어떻게 해야 할까요? 이제 이야기를 시작해 보겠습니다.
‘목표합의’의 본질
성과관리(performance management)는 계획(Plan)-실행(Do)-확인(See)의 과정으로 이루어집니다. 여기서 계획(plan)이 바로 목표합의라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 목표합의의 본질은 무엇일까요? 바로 ‘기대치(expectation)’를 일치 시키는 것입니다. 팀장과 팀원의 목표합의를 가정해 보겠습니다. 팀장의 기대치와 구성원의 기대치가 있습니다. 그런데 만약 기대치가 다른 상태에서 1년간 일을 했다면 어떻게 될까요? 아마도 팀원 이렇게 말하고 싶을 겁니다. “팀장님 저 열심히 한 거 아시죠? 좋은 평가 주실거죠?” 그런데 팀장은 마음속으로 이렇게 대답하고 싶은 겁니다. “이건 내가 원하는 수준이 아니였어요” 이처럼 기대치가 다르다면 공정한 평가는 매우 어려울 것입니다. 나아가 탁월한 성과를 달성하는 것은 당연히 더욱 어려워지겠지요. 이제 이것 하나를 기억했으면 좋겠습니다. 목표합의란 기대치를 일치시키는 과정이다.
목표합의 핵심원칙
실제 목표합의를 해 보신 분들은 아시겠지만 정말 쉽지 않은 일입니다. 그렇다면 목표합의 시 반드시 챙겨야 할 사항은 무엇일까요? 목표합의 시 반드시 챙겨야 할 핵심원칙을 살펴보겠습니다.
1. 성과책임에서 출발해라
성과책임(accountability)이란 ‘해당 업무가 성과를 창출할 책임‘을 말합니다. 예를 들어보겠습니다. 인사담당의 성과책임은 무엇일까요? 저는 개인적으로 ’자발적 동기부여 메커니즘을 구축한다‘라고 생각합니다. 그렇다면 현재, 우리조직은 자발적 동기부여 메커니즘이 구축되어 있는가를 생각해 보아야 합니다. 그리고 자발적 동기부여 메커니즘을 구축하기 위해서 무엇을 해야 하는가를 고민할 때 성과목표가 도출될 수 있습니다. 이러한 고민속에서 ’직무·성과급 도입‘라는 성과목표가 나오게 되는 것입니다. 이와 같이 성과책임은 성과목표의 시작점이 됩니다. 그런데 대부분의 기업들은 성과책임에 대한 고민없이 ’올해는 뭘하지?‘라는 식으로 성과목표를 고민하고 있습니다. 이제 목표합의 시 반드시 성과책임을 고민해야 합니다.
2. 조직목표와 개인목표를 연계해라
성과목표를 자신이 원하는 일을 하는 것이라고 생각하는 경우가 있습니다. 이러한 접근은 성과목표의 개념을 크게 오해한 것입니다. 경영진부터 사원까지 어떻게 업무를 연계시킬 수 있을까요? 바로 목표합의를 통해서 가능합니다. 즉, 목표합의는 조직의 성과목표와 개인의 성과목표를 연계하는 것이 아주 중요한 과정입니다. 예를 들어보겠습니다. A유통회사가 전락목표를 ’온라인 사업확장‘으로 결정했습니다. 그렇다면 회사의 모든 부서는 온라인 사업을 확장하기 위해서 우리팀, 나의 직무가 해야 할 가장 중요한 일을 고민해야 합니다. 그것이 바로 성과목표가 되어야 하는 것입니다. 그런데 아쉽게도 많은 기업들이 조직의 전략목표를 이해하지 못한채 개인의 성과목표를 수립하고 있습니다. 이제 반드시 기억합시다. 목표합의는 조직목표와 개인목표를 연계하는 것이다.
3. 혁신과제를 반드시 포함시켜라
성과관리를 왜 하는 것일까요? 바로 혁신을 이루기 위해서입니다. 그러나 대부분 기업의 목표합의서를 살펴보면 일상적인 업무로 가득채워져 있습니다. 이것은 성과관리가 아니라 업무관리라고 표현하는 것이 적절한 것 같습니다. 그렇다면 진정한 성과관리를 위해서 필요한 것이 무엇일까요? 바로 성과목표 수립 시 혁신과제를 반드시 포함시키는 것입니다. 혁신과제란 ’기존의 한계를 넘어 탁월한 성취를 이루는 목표‘라고 표현할 수 있습니다. 실무적으로 목표합의 시 반드시 혁신과제를 1개 이상 설정하도록 하는 방식을 추천드립니다. 혁신과제 수립은 성과관리가 실제 혁신으로 연계되는 핵심역할을 수행할 것입니다.
4. 정량과 정성을 동시에 고려해라
목표합의 시 가장 많이 등장하는 이슈는 정량화 이슈입니다. 아직도 성과목표를 정량적으로 수립하는 회사가 많습니다. 그러나 이러한 정량적 접근은 성과목표를 형식적으로 전략시키는 결과를 가져오게 됩니다. 즉, 횟수, 건수 등 형식적인 지표가 성과목표의 대부분을 차지하는 모습을 보이게 됩니다. 우리나라는 IMF 이후 20년간 정량화를 통한 성과관리를 시행하였습니다. 그러나 그 결과 성과관리의 공정성은 매우 낮아졌고 사실상 성과관리가 실패하였다고 볼 수 있습니다. 이러한 경험을 교훈삼아 최근 성과목표 수립 시 정량과 정성을 조화롭게 적용하는 움직임이 확산되고 있습니다. 나의 모든 업무가 정량적으로 측정되는 것은 불가능하기 때문에 정량과 정성을 동시에 고려하는 접근은 매우 상식적이면서도 타당한 접근이라고 볼 수 있습니다.
지금까지 목표합의의 핵심적인 내용에 대해서 살펴보았습니다. 경영의 핵심은 성과관리이며 성과관리의 시작은 목표합의입니다. 자 이제 다시 시작해 봅시다. 2025년 기존과는 다른방식의 목표합의를 통해 건강한 조직으로 변화되기를 소망하며 글을 맺을까 합니다.
